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　　研究与试验发展(R&D)经费投入是衡量国家科技创新投入的重要指标。进入21世纪以来，中国的R&D经费总支出快速提升，始终保持稳步增长的态势(胡林元、徐婕、邓大胜，2020)。与R&D经费投入总量快速增长形成对照的是：第一，与美国、日本等发达国家相比，我国的R&D经费投入强度偏低，尤其是基础研究经费强度过低，企业在基础研究支出中占比过小(胡林元、徐婕、邓大胜，2020)。第二，以技术转让收入与专利销售收入衡量的中国研究型大学基础研究成果转化的效率偏低(Meng、Li、Cao，2024)。随着中国在越来越多的科研技术领域逐渐成为引领者，高研究成果发表效率与低科研成果转化效率之间的矛盾越来越突出。

　　这个矛盾的解决依赖于科技创新链条的衔接流畅，以及创新链条与价值循环之间的融合。前者指的是从基础研究到应用基础研究，再到应用开发这一科技创新全链条的畅通，后者指的是科技创新投入能够及时得到价值补偿，使科技创新在经济上实现持续发展与进阶。在实践中，华为等中国企业在微观层面上积累了不少融合科技创新链条与价值循环链条的成功经验。归纳而言，这些经验就是增强研发的市场需求导向、强化研发的精细化管理、基于产品平台来开发新产品。因此，把这些微观经验上升到宏观层面的创新管理体系建设，对于提高科研成果的转化效率、发展新质生产力具有重要意义。

　　从科技创新的宏观层面来看，一条完整的科技创新链条一般包含：科学概念的研究⇒把科学概念转化为产品原型⇒用中试线对产品原型展开小型的产业化试验⇒符合产品良率要求的大规模量产。按照传统的基础研究、应用基础研究和应用开发的阶段论来划分，“科学概念的研究”属于基础研究阶段。基础研究是原理性的研究，为解决科学技术中的一系列实际问题提供理论指导，回答的是一个产品能不能做出来的问题。“把科学概念转化为产品原型”以及“用中试线对产品原型展开小型的产业化试验”属于应用基础研究。应用基础研究的任务是探讨基础研究成果在实际运用中的可能性，它注重科研成果的实用性，一般是指在实验阶段上创造和研制新产品、新品种、新技术、新工艺等，回答的是某一产品能否实现小范围产业化的问题。“符合产品良率要求的大规模量产”则属于应用开发阶段。应用开发是指在基础研究与应用基础研究的基础上，将科研成果应用于大规模量化生产。

　　从科技创新的微观层面来看，企业的科技创新链条整体属于上述的应用开发阶段。当然，企业的科技创新链条又可以细分为市场调研、原型开发、概念设计、详细设计、开发与制造、测试与质量控制等一系列环节。

　　从价值循环的微观层面来看，一个典型的制造业企业的价值循环是W-G-W'，即购买原材料和劳动力⇒在一系列的技术条件下，由劳动力作用于原材料之上生产产品⇒通过售卖把产品变成商品，产生价值增值。随着研发在企业竞争力中的重要性日益增加，企业需要把一部分价值增值投入不直接产生利润的研发环节。如果研发的产品符合市场需求，能够顺利地完成W-G这一从商品到货币的“惊险的跳跃”，那么研发的投入就可以得到价值补偿。产品从研发到商品量产要经过市场调研、原型开发、概念设计、详细设计、开发与制造、测试与质量控制等一系列环节。如果这个过程中有任何一个环节流转不畅，那么产品就无法转化为商品以实现其价值，研发的投入也就无法得到价值补偿。流转不畅的原因包括企业没有关注前瞻性的客户需求、没有跨部门的结构化流程、部门之间的运作过程割裂等。在现实中，企业要实现研发投入的价值补偿以持续开展研发活动并不是一件容易的事。König等(2020)发现中国实际进行R&D活动的企业数量明显少于上报数量。2020年，在全国规模以上工业企业中，60%以上没有进行研发活动，70%以上没有成立研发机构，企业研发支出占主营业务收入的比例仅为1.4%；而1990年，全国规模以上企业有60%设有技术开发机构，到2008年，这一比例却下降到5%(封凯栋，2023)。

　　从价值循环的宏观层面来看，基础研究不直接参与企业的价值循环，属于不直接创造价值的创新环节；而应用开发直接参与企业的价值循环，属于直接创造价值的创新环节。应用基础研究中有部分内容参与企业的价值循环，介于直接创造价值与不直接创造价值的创新环节之间。宏观层面的价值循环还包括国家通过税收等方式对企业的价值增值部分进行二次分配，将全社会的价值增值投入基础研究、公共服务等一系列维持国家社会正常运转但并不直接产生效益的领域。

　　基础研究与部分应用基础研究虽然不直接参与企业的价值循环，但是它们对于保持企业持续的市场竞争力的核心关键技术的攻关、企业的产品迭代是不可或缺的。然而，如前所述，要在单个企业组织内部实现研发投入的价值补偿尚且不易，要跨越组织壁垒以实现宏观层面研发投入的价值补偿则更加困难。但这种困难并非中国所独有。Jones(1995)分析了1955—1995年发达国家的R&D投资回报，发现R&D投资并未对经济增长产生足够的激励———尽管在这40年时间里，发达国家的科研人员投入实现了大幅增长，但这些国家的全要素生产率和经济增长率并未同步提升。

　　在技术竞争日趋激烈的时代，哪个国家能够将科技创新链条与价值循环链条更好融合，促发科技创新与价值循环之间的正反馈，哪个国家就能在激烈的技术竞争中获得比较优势。科技创新与价值循环有效融合，要求基础研究与应用基础研究必须得到价值补偿，同时基础研究与应用基础研究还必须能够满足企业的技术需求。只有这样，完整的科技创新链条才能保持长期畅通。在实行市场化改革之前，中国的科技创新链条与价值循环链条仅在军工体系内部形成闭环———军工企业产生的价值增值又被投入军工项目的研发。市场化改革之后，尤其是中国融入由西方跨国公司主导的国际分工体系之后，科技创新链条与价值循环链条在多重意义上发生了断裂和脱节。

　　我国的科研体系是在沿袭前苏联模式的基础上转化而成的，即由高校、科学院、各部委专业研究所三类科研主体从事科研活动。高校科研主要集中于基础研究，成果以论文为主。科学院聚焦于前沿基础领域，曾占据学术研究主导地位，如今则与高校重叠较多。之前隶属于各部委的专业研究所长期从事应用基础研究，这些研究所不追求论文发表、不追求利润转化，专门对应用基础研究进行攻关(储涛，2018)。改革开放之后，在历史上承担应用基础研究的部委专业研究所在转变为国有企业后减少了在应用基础研究领域的投入。在中核工业、航天科工等机构未改组转企前，我国有一批这样的专业研究所。经过多年的研究沉淀，这些研究所产出了一大批独有的专利技术和核心知识产权。近20年来，各部委研究所演变成国企，其主要任务逐渐脱离科研转向产品和市场，开始追求产品利润和产品销售，不能直接形成产值的应用基础研究部分则越来越薄弱。

　　改革开放后，许多中国企业融入跨国公司所主导的国际分工体系，形成了研发和销售两头在外的生产格局。中国企业进口高度集成的核心模块组件，在国内组装加工之后，通过跨国公司的销售网络再次销往国外。这种分工格局导致大部分价值增值都被跨国公司攫取。与跨国公司合作的本土企业更新产品的权限被限制甚至被取消，以致缺少科技创新的能力与动力。跨国公司把研发中心都设置在海外，在中国本土只生产与销售20世纪70-80年代的产品，这种状况直到一批中国本土的创新型企业崛起之后才有所改观。但是20世纪80-90年代崛起的本土创新型企业没有能力吸引跨国公司与之合作。为了在汽车和通信设备这些复杂工业品市场赢得一席之地，它们不得不从早期就开始产品的开发设计活动，自建产品开发平台，并向产业链的上下游延伸，培育本土的配套能力(封凯栋，2023)。即便如此，在贸易战爆发之前，本土的创新型企业仍然需要从海外进口芯片之类的核心部件，或者在海外设置研发中心。因此，在贸易战爆发之前，本土创新型企业对于源自本土的基础研究与应用基础研究也没有特别强烈的需求。

　　探索未知领域的基础研究活动与为特定工业创新目标进行的应用技术开发活动，在性质上是完全不同的。要让基础研究服务于产业创新，就必须为科研工作者和产业技术开发者提供协作平台，补齐基础应用研究环节。然而，科研体制的改制减少了应用基础研究活动的供给，跨国公司主导的分工格局减少了中国本土企业对本土应用基础研究的需求。供给端与需求端的共同压缩，导致本土应用基础研究作为衔接基础研究(R)与应用开发(D)的中间环节(&)在改革开放之后的很长一段时间里处于缺失的状态。衔接环节的缺失导致中国的基础研究脱离企业需求———基础研究的选题以验证国外基础研究结果为主，基础研究的考核采取了以论文发表数量与从政府获取经费数量为衡量标准的数量导向型考核方式。科技创新链条与价值循环链条之间的这种脱节，催生了中国高研究效率与低转换效率之间的悖论。数量指标均已位居世界前列的研发人员、研发经费、论文发表、高论文引用、发明专利申请未能转化为相应的经济成果(Cao，2020)。政府不断提高对大学财政的支持并不能显著提高大学的科研成果质量(Qiu、Cao、Xie、Huang，2023)，把钱变成技术是一件很困难的事情。

　　作为中国最成功的创新型企业代表，华为在微观层面上积累了不少融合科技创新链条与价值循环链条的经验。这些经验归纳而言就是增强研发的市场需求导向、强化研发的精细化管理、基于产品平台来开发新产品。华为对研发流程的探索可以分为两个阶段：采用集成产品开发(IntegratedProductDevelopment，简称IPD)流程之前的研发体系化阶段与采用集成产品开发流程之后的全部门参与研发的阶段。

　　(一)体系化的研发架构

　　华为从20世纪90年代早期就开始探索提高研发效率的途径与组织架构，并于1996年形成体系化的三大研发部门———产品战略研究规划办公室、中研部、中试部。战略办负责指导产品研发方向，目标是回答“做什么产品”；中研部组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力就全力以赴地攻坚，目标是“做出产品”；中试部负责产品的小批量验证测试与产品量产前的工艺成熟度研究，目标是“做好产品”(张利华，2019：170)。

　　在这三大部门中，中试部是华为能够以精确的成本实现研发成果量产的核心。在中试部成立之前，研发人员完成产品研发，自己测试一下认为没有问题之后就匆忙交给生产部门。结果批量生产时会出现各种问题：不明原因的质量问题；发货清单不全，出货前才发现缺少某个零部件；出货前才发现产品安装有问题……(张利华，2019：177)。为了应对这些问题，中试部先后成立了试制部、测试中心、工艺试验中心、装备研发中心、物料品质测试中心、BOM中心与技术文件中心、产品数据管理中心。BOM是公司采购的物料清单，BOM不定采购成本不定，成本无法核算。2003年，产品数据管理系统在华为全公司完成推广实施之后，从曾经没有人知道哪份才是最后的BOM，到2002年华为的BOM准确率达到99.5%以上，华为研发管理的IT化水平已经提升到国际一流的水准(张利华，2019：179)。

　　通过建立体系化的研发架构，华为在国内的研发效率已经处于同行业较高的水平。然而，面对迅速扩大的公司业务与规模，华为仍然面临如下问题：第一，研发体系是封闭的，并没有与需求部门产生直接联系，研发对需求的响应不足；第二，由于研发系统扩展太快，华为招聘了大量刚从学校毕业的年轻工程师，年轻的基层研发人员普遍存在“重科研成果而轻商品化”的倾向。这些工程师对生产、工艺流程的可操作性及物料的可采购性漠不关心；成本意识、效率意识、市场意识十分淡薄(张利华，2019：212)。

　　(二)IPD使产品研发成为全部门都参加的投资

　　为了扭转研发人员闭门造车、脱离实际的现象倾向，华为聘请了IBM咨询团队进行诊断。IBM咨询顾问对华为进行调查后列举了几十项问题，其中各个企业都存在的典型问题包括：缺乏准确、前瞻性的客户需求关注；没有跨部门的结构化流程；部门流程之间靠人工衔接，运作过程割裂。

　　1998年，华为在IBM顾问的指导下开展集成产品开发(IPD)流程的改造，通过“产品线+资源线”的矩阵组织架构，建立跨部门的运作团队。在华为过去的研发系统矩阵架构中，资源线中的资源仅仅是来自研发部门的技术和人力资源，产品线则是研发部门对外的技术和产品输出。在IPD的研发系统矩阵中，资源线中的技术和人力资源来源于研发部门以外的各部门———市场部、生产部、用户服务部等；产品线不仅要管研发，更要为产品的财务指标负责(张利华，2019：221-222)。

　　IPD的运作流程如下：首先，来自市场部的市场代表带着产品规格、技术参数等信息到市场上搜集客户反馈。其次，用户服务代表、生产代表、采购代表、品质代表都要从各自的角度提出对该产品的专业看法。如果产品虽然有市场，但研发提出的物料方案不合理、产品维护困难大、生产成本高，那么研发代表就需要重新提出研发方案。最后，一份经过各个部门代表都同意的业务计划书诞生。产品开发团队经理持这份商业计划书向投资管理委员会汇报，说服投资管理委员会为该产品投资(张利华，2019：222)。以前，产品研发的工作汇报和决策全部都在研发系统内部完成，市场部卖什么由中研部决定。现在中研部要向市场、财务、用户服务、生产等部门的代表汇报，如果其他部门不同意，那么这个产品就不能立项。如此一来，IPD使原来封闭的研发系统变为全公司各部门都参与的开放系统。

　　IPD流程倡导的是一次把事情做对、把产品做好，用90%的时间充分调查需求、设计方案，用10%的时间开发；而过去华为的研发是用10%的时间设计方案，用10%的时间开发，用80%的时间根据市场、生产、用户服务的反馈，反反复复地修改产品(张利华，2019：223)。

　　(三)基于产品平台来开发新产品

　　产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合。不同的产品之间可以共用的构建模块称为通用构建模块。一个产品平台通常由多个通用构建模块和专用组件构成(张利华，2019：256)。各级总体办、中央硬件部、中央软件部都致力于提高平台共用部件的百分比。产品中使用共同构建模块的百分比是衡量产品开发部门绩效的重要指标(张利华，2019：260)。

　　基于产品平台来开发新产品对于降低制造的复杂度、采购成本和库存都有很强的作用(张利华，2019：256)。华为发展各种具备核心技术点的技术平台，并通过技术平台面向不同的产品需求进行技术的嫁接(张利华，2019：182)。为了加强新产品研发团队对公司已有平台的应用，华为在发起研发项目的立项审查时，把运用既有平台技术的比例作为新产品技术评价的重要指标，审查新产品对平台技术的继承性(张利华，2019：257)。

　　华为融合科技创新链条与价值循环链条的做法使其研发活动能够及时得到价值补偿，从而使自身的研发水平能够沿着产品的价值链拾阶而上，实现产品的快速迭代。为了提高国家整体的创新效率，国家创新研发体系的构建也需要借鉴华为的经验，把华为在微观层面融合科技创新链条与价值循环链条的经验上升到宏观层面。具体而言，就是要在宏观层面增强研发的市场需求导向———从市场需求出发来驱动科技创新链条、强化研发的精细化管理———不仅要补足目前所缺失的应用基础研究环节，而且要进一步拆分这个环节，打开创新的黑箱，让创新过程可视化，创新的阶段性成果可测算；基于产品平台来开发新产品———建立各领域的产业公地以及跨领域的技术开发平台，减少重复建设。

　　做好应用基础研究是解决科技创新与价值循环之间脱节问题的抓手。作为基础研究与开发研究的衔接环节，应用基础研究肩负着如下使命：第一，把基于企业市场需求的研发课题传导给基础研究领域；第二，创造科研成果转化的阶段性成果，并验证这些阶段性成果的有效性；第三，加强应用基础研究各个载体之间的沟通与协作，建设各领域的产业公地以及跨领域的技术开发平台。为了实现上述目标和功能，应用基础研究这一中间环节(&)需要继续内嵌R&D链条，这是由应用基础研究的中介属性本身所决定的。应用基础研究一头衔接由高校与科研院所作为执行主体的基础研究(R)，另一头衔接基于企业需求的应用开发(D)。这种居间的属性决定了承载应用基础研究的主体既要遵循基础研究的开展规律，也要遵循应用开发的开展规律。

　　在基础研究阶段，科研人员通过超常型默示知识的个性化萌发，产生直觉突破式创新成果。基础研究产生成果的周期也比较长，需要科研人员的长期知识积累与试验试错。这个阶段需要能够激励想象力的自由、鼓励试错探索、保护创意灵感的制度生态(方竹兰，2019：42)。在基础研究阶段，科研人员面对的考核指标主要是论文发表与论文引用。在应用开发阶段，企业需要构建灵活弹性、品质可靠的上下游供应网络，将产品迅速量产并推向市场。应用开发还需要根据瞬息万变的市场竞争情况，对产品进行小步迭代，以及选择符合市场预期发展方向的技术路线。应用开发的工作目标是创新产品或服务的操作标准化和专业化，这一目标的实现需要专业化分工与合作的生产制度生态。企业应用开发人员面对的考核指标主要是企业利润与市场份额等市场绩效。

　　为了能够兼顾基础研究与应用开发的开展规律，承载应用基础研究的主体既需要设置遵循基础研究运作逻辑的部门及功能，也需要设置遵循应用开发运作逻辑的部门及功能。前者能够与高校和科研院所衔接，后者能够与企业衔接，同时，这些部门及功能之间也需要保持畅通的衔接，这样才能确保科技创新链条与价值循环链条之间的融合。换言之，为了保持科技创新链条的顺畅衔接，在R&D中的“&”环节本身需要架构小型的R&D链条，如图1所示。如果说应用基础研究包括技术尽调、场景对接、概念验证、孵化训练、团队搭建、融资安排这些环节，那么技术尽调和场景对接相当于小型R&D链条中的“R”，概念验证和孵化训练相当于小型R&D链条中的“&”，团队搭建与融资安排相当于小型R&D链条中的“D”。

图1 融合科技创新与价值循环的R&D模式

　　图片来源：作者绘制。

　　在目前的实践中，由R端发起应用基础研究的现实载体包括国家/省级实验室以及同高校挂靠的科创平台。由D端发起应用基础研究的现实载体包括企业实验室以及创新服务示范区。我们把前者称为“&”环节中的第Ⅰ部类，把后者称为“&”环节中的第Ⅱ部类。如前所述，为了实现创新的精细化管理，在这两个应用基础研究的现实载体部类组织内部需要架构小型的R&D链条。同时，第Ⅰ部类由R端发起，其组织内部的小型R&D链条与宏观层面的R端(基础研究)衔接得更加紧密；第Ⅱ部类由D端发起，其组织内部的小型R&D链条与宏观层面的D端(应用开发)衔接得更加紧密。因此，这两个应用基础研究的现实载体之间也需要加强沟通协作，以便在这两个部类内部实现科技创新链条的循环。具体表现为，第Ⅱ部类将开发需求传导给第Ⅰ部类开发研究部门(DⅡ⇒DⅠ)，第Ⅰ部类根据第Ⅱ部类的开发需求向第Ⅰ部类的基础研究部门提出基础研究课题(DⅠ⇒RⅠ)。第Ⅰ部类的基础研究部门对该课题展开研究并取得成果之后，及时把成果反馈给第Ⅱ部类的基础研究部门(RⅠ⇒RⅡ)。第Ⅱ部类的基础研究部门依据该成果设计原型并将其交付给第Ⅱ部类的开发研究部门(RⅡ⇒DⅡ)，由第Ⅱ部类的开发研究部门验证该原型设计是否满足当初其向第Ⅰ部类开发研究部门提出的需求。如此循环往复，直到第Ⅱ部类的开发需求得到满足为止。

　　(一)应用基础研究的现实载体

　　近年来，从中央政府到地方政府和企业都在尝试建设应用基础研究的现实载体，以填补科技创新链条的空缺。

　　(1)由R端发起应用基础研究的现实载体包括国家/省级实验室以及同高校挂靠的科创平台。在中央层面，2022年2月，科技部办公厅印发《关于贯彻落实<重组国家重点实验室体系方案>的通知》，正式开启全国重点实验室的优化重组。重组全国重点实验室，不是单个实验室的重组，而是体系的重组，既可以整合依托单位内部的机构，也可以联合外部科研机构、企业实验室等。“全国重点实验室”被誉为“国家重点实验室”的升级版，因为它代表了国家在相关领域的顶尖科技水平。在地方层面，长三角与珠三角地区的地方政府也在大力建设省级实验室。例如，江苏省集全省之力打造了致力于材料领域核心技术攻关的苏州实验室以及为苏州实验室配套服务的姑苏实验室。浙江省政府、浙江大学、阿里巴巴集团共同出资打造了聚焦未来网络计算和系统、泛化人工智能、泛在信息安全等前沿领域的之江实验室。广州东莞市与中国科学院物理所合作成立了松山湖材料实验室。挂靠中国科技大学的科大智谷经过科学探索与实践，总结了一套行之有效的科技成果转化方法论———“星之塔”科技成果转化体系。

　　(2)由D端发起应用基础研究的现实载体包括企业实验室以及创新服务示范区。2022年获批的“全国重点实验室”已经有潍柴动力、中信科移动、中石油、中国华能集团、科大讯飞等多家企业发起的实验室。截至2023年，全国20个省市分布着22个国家自主创新示范区，其中合肥的中国声谷、北京的中关村示范区都已经取得了良好的效果。截至2022年，中关村有国家高新技术企业1.5万家，企业有效发明专利突破18万件，2021年新设科技型企业近3万家，总收入达8.4万亿元(龚洋冉等，2023)。截至2023年，中国声谷入驻企业2200多家，年营业收入超过2000亿元。

　　(二)应用基础研究现实载体之间的交互机制

　　在建设这些现实载体的同时，各建设主体也在探索这些载体之间，以及这些载体与基础研究端和应用开发端的交互机制，以此来融合科技创新链条与价值循环链条。接下来，以广东松山湖材料实验室为例，说明实验室如何依托这些交互机制来实现科技创新的价值补偿。

　　1. 以产业化为导向，推动前沿基础研究

　　东莞有着广泛的电子制造业产业集群。软磁非晶合金材料在电子工业中被广泛用于制造各种磁性元件，是电子制造业的主要投入之一。非晶合金，是一种能量转换的材料，可以把电能转化成其他能量，因而被人们称为绿色制造与绿色应用相结合的双绿色高效节能材料。它具有优异的软磁性能，强度和硬度都要高于钢材，同时又有一定的柔韧性。伴随着5G、6G行业的快速发展，电子终端产品越来越小型化、高频化，这一发展趋势对软磁材料提出的要求也越来越高。为了减少软磁材料本身消耗的能量，寻找功率更大、体积更小、重量更轻的软磁材料就成为东莞地区企业给松山湖材料实验室提出的需求。松山湖材料实验室的研究人员根据这一需求，向国家申报了相关课题，并得到了国家自然科学基金重大项目的资助。这就是从市场需求出发，为非晶材料基础研究领域确定课题的典型案例。

　　2. 强化研发的精细化管理，在“&”环节中架构小型R&D链条

　　一种新材料，从在实验室里被发明、发现到走向市场，一般都需要10年甚至20年的时间，而市场或产业转化的年限一般都要求在5年之内。为了兼顾材料研究与产业转化的目标，松山湖实验室在“&”环节中架构小型R&D链条，将“长线”与“短线”目标结合起来设置业务模块。实验室的“长线”业务模块包含前沿科学研究、公共技术平台和大科学装置、粤港澳交叉科学中心三大板块。目前，前沿科学研究板块已有20余个年轻科研团队，这些团队以基础研究为主要目标，同时也为对应的企业提供人才或技术服务。“长线”业务模块相当于松山湖实验室所架构的小型R&D链条中的R端。

　　负责产业转化的创新样板工厂的目标则是在5年时间内实现一批新材料项目的转化。进驻创新样板工厂的团队原来所在的实验室或研究院研究某种新材料已经长达10年甚至20年的时间，实验室为这些团队提供更自由的资金、政策和团队支持，以促进科技成果快速转化落地。目前，松山湖实验室已探索出4种科技成果转化模式：“并购+技术参股”———并购或技术参股下游企业，推动企业转型升级；“成果转让”———成果作价入股，培育一批有“独门绝技”的科创企业；“室企攻关”———实验室与企业共建联合工程中心，赋能企业发展；“产业集聚”———依托“关键核心材料+创新平台资源”来构建新兴产业创新生态。创新样板工厂的科技成果转化相当于小型R&D链条中的“&”环节。

　　松山湖实验室对研发的精细化管理使创新的阶段性成果可测算。创新样板工厂项目团队的多项科技成果转化受到资本市场与产业链下游客户的认可，截至2023年6月，松山湖实验室已实现融资6.6亿元，产业化公司销售合同额超5亿元，项目总估值超30亿元，其中结题的项目100%获得风险资本投资。在具体成果转化方面，创新样板工厂25个团队中的16个团队已启动转化工作并完成天使轮融资，主要采用作价入股的转让方式转化至团队指定的东莞本土注册的产业化公司。目前，创新样板工厂已完成2项技术转移，转化金额2071万元，另外有6项技术正在对接转移，涉及金额9000多万元(松山湖材料实验室年报，2023)。

　　松山湖材料实验室围绕材料的设计、制备、加工、表征、测量、模拟，建设了国内领先、国际一流的综合性用户开放平台，包括材料制备与表征平台、微加工与器件平台、材料计算与数据库平台、大湾区显微科学与技术研究中心等。平台不仅可提供材料的研发和表征等通用性技术服务，还依托一流的科研人才队伍与技术服务，通过联合研发、委托研发等多种模式，满足企业的材料设计、技术改进、产品升级和开发、中试验证等需求，为企业提供解决研发技术难题的方案。截至2022年底，实验室已累计服务企业超250家，各类技术服务收入超2.5亿元，其中为东莞市企业服务的收入占比超过65%(松山湖材料实验室年报，2023)。实验室还与本土隐形冠军/专精特新企业共建联合工程中心。截至2022年底，实验室已与中国一汽、养生堂、中国航发、立讯精密等10余家企业共同建立联合工程/创新中心/实验室；与铭普光磁、台一盈拓、东莞东铝等多家东莞本土企业签订合作框架协议，正积极推进共建联合工程中心(松山湖材料实验室年报，2023)。实验室与企业的上述互动机制相当于小型R&D链条中的D端。

　　3. 公共技术平台与科学大装置为多领域提供实验平台

　　目前，实验室已经搭建了大湾区显微科学与技术研究中心等一批用于材料计算、制备、表征和微加工的公共技术平台，建成了新能源、光通讯、第三代半导体等材料中试验证车间，大湾区的许多优秀成果已经进驻中试验证，并展开成果转化。

　　散裂中子源科学大装置已经协助相关科研团队在癌症治疗、深海地质探测、文物鉴定、激光打孔缺陷检测、高铁车轮的应力测试与锂离子电池研发等领域取得了科研应用成果。东北大学材料电磁过程研究教育部重点实验室与松山湖材料实验室合作，基于散裂中子源科学装置研制高温合金实验装备，研究飞机发动机叶片的金属材料在从液体变成固体过程中的缺陷形成问题。散裂中子源为中国在磁性材料、高效催化剂、金属玻璃、高分子聚合物等诸多领域的研究方面提供了重要的实验平台。散裂中子源在开放运行的5年多时间里，年平均开机时间超5000小时，2023年完成376项用户实验。目前，散裂中子源已建成11台用于不同研究领域的谱仪，未来会增加到20台。

　　未来，国家还将投入20亿元建设先进阿秒激光、南方先进光源等重大科学装置。建成后，这些重大科学装置与公共技术平台将为粤港澳大湾区乃至全国企业与科研单位提供更加完善的科研共享平台，助力企业与科研院所合作，通过尖端核心科技创新催生全新的产业领域。

　　创新是新质生产力的核心特点，科技创新是新质生产力的核心要素。持续的科技创新需要创新链条与价值循环之间的融合，使研发投入能够及时从价值增值中得到补偿，让科技创新具有经济上的可行性。华为等中国本土一流创新型企业经过了几十年的实践，已经探索出一些融合创新链条与价值循环的机制体制———增强研发的市场需求导向、强化研发的精细化管理、基于产品平台来开发新产品。把华为在微观层面融合价值循环与创新链条的经验上升到宏观层面，需要：(1)在宏观层面增强研发的市场需求导向———从市场需求出发来驱动科技创新链条；(2)强化研发的精细化管理———不仅要补足目前所缺失的应用基础研究环节，而且还要进一步拆分这个环节，在“&”环节中再架构小型R&D链条；(3)基于产品平台来开发新产品———建立各领域的产业公地以及跨领域的技术开发平台，减少重复建设。

　　在科技创新的实践中，广东松山湖材料实验室已经按照上述方法论部分实现了科技创新的价值补偿。实验室根据电子终端产品小型化、高频化的发展趋势，来研制功率更大、体积更小、重量更轻的软磁材料，并得到了国家自然科学基金重大项目的资助，就是从市场需求出发来为非晶材料基础研究领域确定课题的典型案例。实验室还将“长线”与“短线”目标结合起来设置业务模块。将“长线”目标业务板块作为小型R&D链条的R端，将“短线”目标业务板块作为小型R&D链条的D端，并将创新样板工厂作为小型R&D链条的“&”环节，从而将应用基础研究这一“&”环节进行了进一步的分拆，打开了R&D的黑箱，让创新过程可视化、创新的阶段性成果可测算。实验室与政府及企业共建材料计算、制备、表征和微加工的公共技术平台，新能源、光通讯、第三代半导体等材料中试验证车间，散裂中子源、先进阿秒激光、南方先进光源等重大科学装置已经为诸多领域的研究提供了重要的实验平台。

　　广东松山湖材料实验室的实践表明，以实验室为代表的应用基础研究现实载体在发展新质生产力上将发挥日益重要的作用。探索这些应用基础研究现实载体之间以及这些载体与基础研究端和应用开发端的交互机制，是融合创新链条与价值循环的重要路径，是发展新质生产力的关键所在。

　　（作者简介：陈硕颖，中国社会科学院马克思主义研究院副研究员；杨扬，苏州文正智库研究员）

　　网络编辑：同心

　　来源：《海派经济学》2025年第1期